Luis Enrique Luviano La resilencia resulta ser un término que no es tan sencillo de definir o aplicar. Los conceptos relacionados con la continuidad de negocios han evolucionando de manera importante en los últimos años por un sinnúmero de factores que son de nuestro conocimiento: actos terroristas, desastres naturales, epidemias o el entorno político y económico, sólo por citar algunos. Actualmente podemos encontrar todo tipo de literatura asociada y hemos notado como las mejores prácticas y los estándares relacionados han adquirido mayor relevancia, robusteciéndose con el fin de cubrir las necesidades que se tienen en el presente. ¿Qué significa “resiliencia”? Hace poco participé en una reunión de trabajo con varios colegas especialistas en continuidad y la discusión giraba alrededor de lo que cada uno de nosotros entendía por “resiliencia”, con representantes de distintas partes del mundo se revisaron definiciones en el ámbito de la ingeniería, ecología, pasando por psicología e incluso derecho; sin embargo, cuando hablamos de las empresas como entes capaces de desarrollar resiliencia, resulta ser un término que no es tan sencillo de aplicar. Para nosotros hablantes de lengua hispana, la definición de “resiliencia” ya se ha incluido en los avances de la 23ª edición del Diccionario de la Lengua Española que se va a publicar en 2014, aguardar hasta entonces para integrarla a nuestro acervo institucional sería muy osado, además de que la Real Academia Española se queda corta para los propósitos que nos aquejan a quienes trabajamos en la administración de la continuidad del negocio o BCM (Business Continuity Management). En el manejo de tecnicismos debemos buscar ser moderados, ya que a menudo en pos de la especialización se suele complicar lo que en principio es sencillo; la mejor alternativa es regresar a lo básico, a lo que es accesible para cualquier miembro de la organización, buscando llegar a todas las audiencias posibles, sin importar su nivel de involucramiento o de responsabilidad asociada. Esto mismo aplica cuando hablamos de cómo esparcir el término de resiliencia en nuestras organizaciones. Aquí un claro ejemplo de cómo podemos aterrizar el concepto en cuestión, le invito a hacer el siguiente ejercicio, que en lo personal realicé junto con gente habituada al lenguaje utilizado en BCM. La pregunta puntual es: ¿Qué significa resiliencia? La dinámica consiste en dar desde su visión un ejemplo representativo de cada una de las siguientes opciones y explicar el por qué son resilientes para usted:

1. Un animal.
2. Una sustancia.
3. Una organización.
4. Una persona.

Anote sus ejemplos y sus respectivas razones, después construya su propia definición tomando las características de resiliencia más representativas, las respuestas dependerán del país, de la cultura, del momento en que se hace, así como del perfil de quien lo realiza y en esto precisamente radica el valor del ejercicio, ya que es la capacidad de adaptar la teoría en la práctica, lo que se permite incorporar nuevos modelos de gestión. Ahora bien, un ejemplo de una organización resiliente es aquella que tiene las siguientes características:

• Se anticipa y entiende las amenazas que van surgiendo, así como las oportunidades que vienen asociadas.
• Entiende el impacto de las amenazas y sus oportunidades en el negocio y en sus interdependencias, tanto en la cadena de suministro como en su ambiente en general.
• Desarrolla socios de negocio al interior de la organización con los principales interesados, basado en comunicaciones abiertas y claras.
• Responde como un equipo unificado en el proceso de recuperación, en caso de una interrupción al negocio.
• Se adapta en las interrupciones y reacciona con flexibilidad para restablecer las funciones, es una organización que se fortalece a través del aprendizaje activo.
• Se asegura de que el personal esté dispuesto a apoyar a la organización a lograr los objetivos.
• Lidera con una dirección clara y con una gestión de apoyo.

Como una clave para integrar la resiliencia, la organización debe entender su entorno y ser consciente de los riesgos a los cuales se enfrenta, en el entendido de que esta exposición  es constante y puede afectar una amplia gama de procesos que se asocian a riesgos operacionales, financieros, de mercado, de negocio y de las personas, además de enlazarse con riesgos tecnológicos y de integrar el riesgo sobre la reputación de la empresa. La importancia de la administración de riesgos empresarial Basándonos en los argumentos anteriores, es ideal la implementación de una administración de riesgos empresarial (“ERM”, Enterprise Risk Management), la cual debe ir de la mano con la administración de la continuidad del negocio (BCM). La puesta en marcha y mantenimiento de estos programas tienen el desafío de lograr la participación activa de la gente, además de establecer, formalizar y concientizar a la organización acerca de su paternidad, la cual reside en los propios dueños de los procesos, que cuentan con el apoyo y facilitación de las herramientas necesarias por parte de los administradores, así como con el patrocinio de la alta gerencia. En una visión de resiliencia empresarial la interrelación entre ERM y BCM es necesaria, incluso al grado de tener como administrador de ambos a un mismo departamento, todo depende de las necesidades de la organización basadas en su complejidad y de los recursos con los que cuenta. Otro factor a considerar es la resistencia de la propia empresa ante este tipo de programas y al respecto, el mejor argumento para contrarrestarla es que están alineados a los objetivos de la institución e incrementan la capacidad de permanecer en el negocio, protegiendo el valor del accionista ante cualquier eventualidad, además de que apoyan a mejorar sustancialmente la planificación estratégica, estableciendo el apetito de riesgo aplicable, así como la respuesta requerida en caso de materialización de los riesgos en escenarios diversos. El equipo de gestión de crisis El último componente para cerrar nuestra “ecuación de resiliencia” se encuentra dentro del ámbito del BCM y es la gestión de crisis (Crisis Management), ya que en la medida en la que contemos con estructuras organizativas formales que se activan para hacer frente a un evento de crisis de manera ordenada, eficiente y como una unidad, podremos garantizar una correcta recuperación de los procesos críticos en los tiempos esperados a los niveles aceptables establecidos, así como mantener una comunicación transparente y abierta, dirigida a las audiencias predeterminadas, tanto internas como externas. El tener un equipo de gestión de crisis capacitado y entrenado es una de las mejores armas para proteger la reputación de la empresa. La distribución y asignación de responsabilidades dentro del mismo es fundamental y si bien no hay un modelo único para esto, la estructura debe ser ágil y flexible, lo más indicado es que sea conformado por personas clave en la empresa, bajo la premisa de que con base en escenarios prestablecidos, se adicionen participantes según se amerite. Basado en mi experiencia, las siguientes preguntas son un marco de referencia útil en la construcción de los equipos para determinar integrantes y designar roles:

• ¿Quiénes deben tomar las decisiones de negocio? = Estrategia.
• ¿Quiénes son los encargados de que las estrategias se lleven a cabo? = Gestión.
• ¿Quiénes son los responsables de la recuperación de los procesos? = Ejecución.

Independientemente del tipo de negocio, de latitudes o fronteras, debido a que nuestro entorno adquiere mayor complejidad cada vez, podemos concluir que es muy favorable la incorporación de programas de administración de riesgos y continuidad de negocios con bases consistentes, por la seguridad que puede proveer a la institución con miras a impulsar el desarrollo de la resiliencia empresarial. Si aunamos el potencial para hacer negocio que a nivel global se está viendo en países emergentes como los latinoamericanos, el reto que tenemos enfrente es poder vincular la estrategia empresarial con este enfoque y entender cuál es la tolerancia que la organización tiene al riesgo, así como su respectivo tratamiento, para determinar la planificación de los escenarios que correspondan y garantizar una respuesta efectiva en caso de su materialización. Si podemos integrar lo anterior en un proceso de mejora continua constante, querrá decir entonces que hemos logrado ser resilientes. ¿Cuál es el estado actual de nuestras organizaciones a este respecto? Si no lo tenemos muy claro, un análisis para determinarlo podría ser una muy buena manera de empezar a desarrollar la resilencia como una práctica, no sólo como concepto o una definición de diccionario.   Profesional con más de ocho años de experiencia en administración de la continuidad del negocio y en áreas relacionadas con el análisis de procesos y administración de proyectos. Se desempeñó varios años como director de continuidad en un reconocido grupo financiero en México, entre sus experiencias en el manejo de crisis, ha liderado acciones de respuesta y recuperación de la operación en diversos escenarios de contingencia en el sector financiero. A principios del 2011 presidió el comité de continuidad de negocios en la Asociación de Bancos de México (ABM) y actualmente es el head regional de BCM para Latinoamérica en Zurich Insurance Group. Comuníquese con él en luis.luviano@mx.zurich.com.